Démarrage du programme de leadership socialement responsable le 26 février 2021. Le premier cours Responsabilité sociale : Fondements et enjeux de performances est enfin prêt, après des mois (sinon des années) de préparation.
Un cours unique, qui vous fera changer d’ère de gestion… enfin !
« Un réseau de santé et de services sociaux “socialement responsable” sait répondre de manière équilibrée à ses parties prenantes : les clientèles, les employés(es), la population et les partenaires », de façon à optimiser ses performances sociales, humaines, économiques, et de production de soins et de services sur l’ensemble de ses territoires. ».
La crise actuelle illustre à quel point nos organisations sont à contrepied des besoins et exigences actuels de nos sociétés. Les principes fondamentaux d’un réseau socialement responsable que sont : la santé et la qualité de vie, l’équité et la solidarité sociale, l’efficacité économique, la subsidiarité, la précaution, la prévention, la participation et l’engagement, s’avèrent des armes puissantes pour lutter contre les crises.
Les grandes organisations ont tendance à répondre au complexe par le compliqué : elles restructurent systématiquement, en favorisant la lourdeur administrative, les territoires de pouvoir hermétiques, le fonctionnement en silo, dont l’issue inéluctable est la contreperformance. La future transformation du réseau doit prendre un autre chemin, celui des valeurs et du pouvoir des personnes, celui de la précaution, de la prévention et de l’inclusion, bref : celui de l’intelligence collective.
La pandémie, faut-il le répéter, nous oblige à dépasser nos limites, nos acquis. Abandonner des certitudes est une chose, les remplacer en est une autre. Lorsque le regard se tourne vers l’avenir et que nous ne voyons rien, alors s’installe la véritable détresse. Il nous faut un futur, idéalement un avenir prévisible, ce qui, de nos jours, est inaccessible. Alors, vers quoi ou vers qui se tourner ? La réponse est en nous, seulement en nous. C’est grâce à notre capacité à imaginer notre futur que nous trouverons les réponses à nos questions.
Se projeter dans le futur est une activité très complexe que seul le cerveau cortical, notre cerveau le plus évolué, est capable d’accomplir. C’est lui aussi qui est responsable de notre capacité à planifier, à faire des choix. Comme toutes habilités, la projection dans le futur et la planification des actions demandent de la pratique et des efforts pour être développées.
Ces habiletés corticales nous seront nécessaires dans les prochains mois. Comme un pont qui surplombe une rivière, ces facultés nous permettront de passer au travers de l’épreuve. Ce sera un des précieux héritages que la crise nous laissera : une capacité accrue de se projeter dans le futur… et surtout, celle de l’atteindre.
Plus de 30 % des employés espèrent changer d’emploi après la pandémie, malgré le fait que plus de 55 % sont satisfaits de leurs salaires et leurs avantages sociaux.
Cela fait des décennies que les études confirment que les conditions de travail ne sont pas des critères pour prédire l’intention de quitter d’un employé. Malgré tout, on s’obstine à mettre la contreperformance organisationnelle sur le dos d’une main-d’œuvre instable et déloyale.
La fidélisation et l’engagement sont plutôt des conséquences directes d’une organisation contreperformance et non l’inverse. Des systèmes de production inefficients, des décisions incohérentes, la fermeture aux opinions du personnel qualifié, une gestion du changement mal orchestré, un développement des compétences sporadiques, la surcharge, les mutations, les congédiements et l’absence de reconnaissance viennent à bout du plus zélé des employés.
On promet mer et monde à nos recrues pour leur offrir ensuite un carré de sable limité où ils ne peuvent guère exercer ses talents.
Ne demandez pas aux employés la loyauté que vous-même êtes incapable de leur offrir. Écoutez plutôt leurs insatisfactions professionnelles. Elles vous mèneront vers une performance renouvelée, l’engagement véritable en prime.
Sur la jaquette de mon livre, Nouveau management du capital humain, il est écrit : on acquiert une ressource pour en disposer, une fois vidée de son essence. En revanche, on protège son capital humain et on le fait fructifier, l’inscrivant ainsi dans une vision à long terme, dans une finalité organisationnelle.
Passer de la gestion d’une ressource à la protection et au développement d’un capital oblige un profond changement de paradigme dans la façon de voir des personnes, leurs talents, leurs potentiels. Cela oblige un nouveau contrat social entre l’employé et l’entreprise.
Pour l’entreprise, c’est un engagement à long terme, qui vise à développer les compétences de la personne, dans un souci de protection de son bien-être et de son intégrité physique et psychologique. Cela oblige un leadership renouvelé du personnel d’encadrement, une pensée neuve et une fonction-cadre repensée.
De l’autre côté, l’employé reconnait qu’il est engagé pour ses capacités à apprendre et à s’adapter, car les postes, les tâches, les technologies changent constamment. La gestion du capital humain prend ses racines dans une culture socialement responsable, pour le bien et l’engagement de tous.
Tout comme le changement climatique, avant le virus, notre société hésitait à procéder à de grands changements de paradigmes. Mais la crise actuelle oriente les projecteurs sur les contreperformances de la gestion actuelle de nos organisations publiques ou privées.
Nos décisions, prises sans réfléchir aux conséquences à long terme de celles-ci, s’avèrent un élément clé de notre échec collectif face à une pandémie prévisible. Nos décisions, presque exclusivement basées sur des considérations financières, nous forcent à repousser la résolution d’un problème grave ou d’une menace avérée à plus tard. On espère que les choses se tassent, alors qu’en fait, si les fondements de notre gestion ne changent pas profondément, elles ne feront qu’empirer.
La logique d’une prise de décision socialement responsable repose sur des prémisses complètement différentes de celle des dernières décennies. Elle prend en considération ses effets sur les clientèles, les employés, les populations, la planète. Rien de ce que nous vivons actuellement ne portera les fruits du changement positif sans l’apport d’une pensée neuve, responsable et éthique.
