Auteur : admin5484652

Dans une entrevue, un haut fonctionnaire du gouvernement faisait l’éloge du télétravail en mentionnant une économie de plus de 50 millions. Satisfait de cette performance, il affirmait que le télétravail était là pour rester.

Si le télétravail comporte plusieurs attraits, il est aussi la source d’importantes contreperformances. Parmi celles-ci, l’absence de contacts sociaux est particulièrement dangereuse. En plus de l’attachement à l’entreprise qu’offre une ambiance relationnelle agréable, la relation entre collègues est un facteur de performance et d’agilité puissant. Les collègues s’entraident, aident à la recherche de solutions, modulent les états d’âme, imposent des critères de qualité. Et surtout, ils contournent le fonctionnement en silo en favorisant des communications informelles et les ajustements mutuels.
Imaginez la fonction publique, déjà fortement cloisonnée entre les ministères, se cloisonner encore plus au sein même des équipes de travail, la main droite ignorant ce que fait la main gauche.
Il faut reconnaitre la profonde ignorance des mécanismes régulateurs des contacts humains chez les gestionnaires et la domination trompeuse qu’ils donnent aux chiffres dans leur prise de décision.

Une petite précision. Je ne suis pas contre le télétravail. Mais il importe de considérer leurs effets pervers, surtout dans les organisations à forte interdépendance. Les conditions ne sont pas toujours là pour y trouver l’épanouissement professionnelle et social et pour permettre une performance adéquate. Nos pairs nous enrichissent autour d’un café ou d’un repas ou dans une discussion de couloir. Lors du retour à la normale, il ne faudra pas oublier cet aspect dans le redéploiement des organisations du travail, même si les employés sont fortement autonomes, professionnels et performants ( et peut-être encore plus pour eux ).

SVP. Chers gestionnaires, ouvrez grand votre regard et voyez les impacts à long terme de vos décisions.

« Un réseau de santé et de services sociaux “socialement responsable” sait répondre de manière équilibrée à ses parties prenantes : les clientèles, les employés(es), la population et les partenaires », de façon à optimiser ses performances sociales, humaines, économiques, et de production de soins et de services sur l’ensemble de ses territoires. ».

La crise actuelle illustre à quel point nos organisations sont à contrepied des besoins et exigences actuels de nos sociétés. Les principes fondamentaux d’un réseau socialement responsable que sont : la santé et la qualité de vie, l’équité et la solidarité sociale, l’efficacité économique, la subsidiarité, la précaution, la prévention, la participation et l’engagement, s’avèrent des armes puissantes pour lutter contre les crises.

Les grandes organisations ont tendance à répondre au complexe par le compliqué : elles restructurent systématiquement, en favorisant la lourdeur administrative, les territoires de pouvoir hermétiques, le fonctionnement en silo, dont l’issue inéluctable est la contreperformance. La future transformation du réseau doit prendre un autre chemin, celui des valeurs et du pouvoir des personnes, celui de la précaution, de la prévention et de l’inclusion, bref : celui de l’intelligence collective.

La pandémie, faut-il le répéter, nous oblige à dépasser nos limites, nos acquis. Abandonner des certitudes est une chose, les remplacer en est une autre. Lorsque le regard se tourne vers l’avenir et que nous ne voyons rien, alors s’installe la véritable détresse. Il nous faut un futur, idéalement un avenir prévisible, ce qui, de nos jours, est inaccessible. Alors, vers quoi ou vers qui se tourner ? La réponse est en nous, seulement en nous. C’est grâce à notre capacité à imaginer notre futur que nous trouverons les réponses à nos questions.

Se projeter dans le futur est une activité très complexe que seul le cerveau cortical, notre cerveau le plus évolué, est capable d’accomplir. C’est lui aussi qui est responsable de notre capacité à planifier, à faire des choix. Comme toutes habilités, la projection dans le futur et la planification des actions demandent de la pratique et des efforts pour être développées.

Ces habiletés corticales nous seront nécessaires dans les prochains mois. Comme un pont qui surplombe une rivière, ces facultés nous permettront de passer au travers de l’épreuve. Ce sera un des précieux héritages que la crise nous laissera : une capacité accrue de se projeter dans le futur… et surtout, celle de l’atteindre.

Plus de 30 % des employés espèrent changer d’emploi après la pandémie, malgré le fait que plus de 55 % sont satisfaits de leurs salaires et leurs avantages sociaux.

Cela fait des décennies que les études confirment que les conditions de travail ne sont pas des critères pour prédire l’intention de quitter d’un employé. Malgré tout, on s’obstine à mettre la contreperformance organisationnelle sur le dos d’une main-d’œuvre instable et déloyale.

La fidélisation et l’engagement sont plutôt des conséquences directes d’une organisation contreperformance et non l’inverse. Des systèmes de production inefficients, des décisions incohérentes, la fermeture aux opinions du personnel qualifié, une gestion du changement mal orchestré, un développement des compétences sporadiques, la surcharge, les mutations, les congédiements et l’absence de reconnaissance viennent à bout du plus zélé des employés.
On promet mer et monde à nos recrues pour leur offrir ensuite un carré de sable limité où ils ne peuvent guère exercer ses talents.

Ne demandez pas aux employés la loyauté que vous-même êtes incapable de leur offrir. Écoutez plutôt leurs insatisfactions professionnelles. Elles vous mèneront vers une performance renouvelée, l’engagement véritable en prime.

Tout comme le changement climatique, avant le virus, notre société hésitait à procéder à de grands changements de paradigmes. Mais la crise actuelle oriente les projecteurs sur les contreperformances de la gestion actuelle de nos organisations publiques ou privées.

Nos décisions, prises sans réfléchir aux conséquences à long terme de celles-ci, s’avèrent un élément clé de notre échec collectif face à une pandémie prévisible. Nos décisions, presque exclusivement basées sur des considérations financières, nous forcent à repousser la résolution d’un problème grave ou d’une menace avérée à plus tard. On espère que les choses se tassent, alors qu’en fait, si les fondements de notre gestion ne changent pas profondément, elles ne feront qu’empirer.

La logique d’une prise de décision socialement responsable repose sur des prémisses complètement différentes de celle des dernières décennies. Elle prend en considération ses effets sur les clientèles, les employés, les populations, la planète. Rien de ce que nous vivons actuellement ne portera les fruits du changement positif sans l’apport d’une pensée neuve, responsable et éthique.